商场征战，智者至尊。中国的高浓度磷复肥市场更是竞争异常激烈的战场，要在这个战场上夺取胜利，需要的条件很多，但在当前更需要的是有一个适合中国化肥市场要求的先进的营销模式，这是夺取胜利的关键。近十年来，我国许多大型化肥企业都在这方面作过长期的、艰苦的探索，因此各种销售方法、营销模式层出不穷，各有所长，各有所短。安徽六国化工股份有限公司（原铜陵磷铵厂）是我国建成最早的大型磷酸二铵生产企业，公司于1999年春天在国内创造了“驻点直销模式”，它来自“六国”的营销实践，回过来又指导“六国”的营销工作，故亦称“六国模式”，至今已推行6年，取得了很大成功。到2004年，六国公司已有县级以上的直销点260多个，乡镇级网点16000多个，建起了覆盖20多个省的强大的市场网络。2004年的“驻点直销”总量已达42万吨，占该公司当年国内销售总量的97％以上，占当年总产量的88％以上，确保了六国公司近4年来，在企业规模快速扩大、产量翻四番的条件下，不仅年年100％实现产销平衡，而且凡“驻点直销”的货款均在当年100％回笼，助使六国化工于2004年3月成为我国高浓度磷复肥行业中第一个顺利上市的大型企业，为进一步走向辉煌打下了坚实的基础。这一骄人业绩的取得，有力地证明了“六国式”的“驻点直销模式”是一种先进的营销模式，是营销制胜的“实战宝典”。
驻点直销模式的新思维
1996年是中国化肥市场进入连续5年低谷的第一年，到1999年已跌入谷底熏在这种情况下，国内绝大多数化肥厂家困难重重，举步维艰。当时的六国公司虽然已成功地闯过了前三年低谷，但要想继续战胜摆在面前的种种更为严重的困难、胜利地闯过1999年，没有更新的办法、更好的策略是不行的，特别是在营销上必须创新。在这种情况下六国式的“驻点直销模式”（又称“ZZ”模式）应运而生。
“驻点直销”，顾名思义，一是驻点，二是直销，相辅相成，没有驻点就没有直销。“驻点”，即在整个销肥季节、整个销肥过程中都要派员驻在直销点上，要担当一个销售区域的管理工作，要积极主动地与商家联手促销，助战督战；“直销”指厂方在合作中应起主导作用，应有主观能动性，应积极地把厂家的营销理念、营销方法、企业文化等精神、思想直接地传递、传授到商家。总之，“驻点直销”中的“驻”、“点”、“直”三个字讲的是销售的方法和策略，“销”字讲的是任务和目的，通过实施“驻、点、直”的策略，达到完成销售任务的目的，这就是六国式“驻点直销模式”之名的基本内涵。
六国式“驻点直销模式”的基本做法，就是厂家派出自己的销售员到市场上，一般是到县城，选择一个经销单位，作为厂家的“联销商”，这个“联销商”就是厂家开拓这块市场的依托和依靠，故又称“依托对象”；厂家选定“联销商”后，在其所在地选租一个仓库，称为“联销化肥专用库”，然后厂家借商家名义发货收货，实为自发自收，把自己的产品发到“专用库”储存，专供联销商持现款到库提货，根据行情，共定销价，共打市场；最重要的是厂商联手，同到乡镇，精心选布专销厂家某产品的销售网点。这样，由生产厂、联销商、网点商三家组成的销售渠道和销售网络就形成了；三家联力联心，联手促销，共建市场；未销产品的产权属厂家，已销产品的货款属厂家，厂家按实际售出且货款已回笼到厂方账户的“联销化肥”的数量，给商家计付“联销利润”；到销肥季节结束时，进行总结算；如有压库未销产品，其产权仍属厂家，厂家在确保不损害商家利益的前提下，有权自行作出调走、降价、结转来年销售等任何形式的处置，商家只能配合而无权干涉。这样，商家在联销合作中就能获得稳定的收益，而厂家在合作中则既能有效地规避经营风险，又可迅速而牢固地占领市场，厂商各方，各得其利，互利双赢。概括地说，“驻点直销模式”就是：厂家出产品、出销售人员、出营销方法，打商家旗号，用商家设施，厂商合作，驻点联销；选点布点、共打市场；产权货款、厂方所有；保利商家、守约结算。它形式上是“联力联销”，实质上是“借力自销”。
驻点直销模式的主要特点
六国式“驻点直销”是一项复杂的经济活动，是一个长周期的合作过程，是系统工程，所以必须有一套完整完善的“游戏规则”，而且规则要程序化、模式化、文件化，从而实现营销全过程的标准化控制，这是夺取“驻点直销”全胜的基本条件。
实行全过程标准化控制，最重要的是：与每个直销点都要认真签订《联销协议》。实行全过程标准化控制，还必须使在合作过程中陆续产生的各种协议能够连环配套。在《联销协议》执行过程中肯定会发生许多新情况、新问题，双方也会出现许多新争议、新分歧，这就需要重新研究，重新统一思想，需要对原协议进行必要的修改、补充或变更，从而将产生许多新的承诺、新的共识，因此就必然要相应签署一些新的“补充协议”。
开始搞“驻点直销”，往往会觉得厂家付出的太多，而商家获利过高。实践告诉我们，付出的多不多是相对的，必须全面核算，综合考察。为了尽快打开市场、巩固市场，在有的地方给商家的费用即使多一点，也是划算的。因为在目前中国化肥市场的特殊条件下，如果不搞“驻点直销”，厂商双方的市场网络资源就不能有效地整合，老市场就难以真正巩固，新市场就无法迅速打开，千变万化的市场信息就不可能及时而又准确地反馈，这一切是花再多的钱也难以奏效的。如果不搞“驻点直销”，产销平衡就很难保证，货款回笼就不可能百分之百，甚至要花大量的人力财力去旷日持久地催收陈欠债款，得不偿失，而且还不可避免地要产生呆账、坏账……
商场险恶，风急浪高，市场经济，特别是尚不规范的市场经济，时时有风险，事事有风险，无处不风险。风险的形成和防范都是一个过程，要学会识别风险、防范风险、化解风险，关键在防范。实行“驻点直销模式”就能建立起一套贯穿于整个营销过程的立体的风险防范系统。
第一，实行五大新机制，从根本上防范风险。“驻点直销”全过程坚决实行五种机制：一是在经济利益上坚持互惠互利的机制。二是在人格地位上坚持平起平坐的机制。厂商三方仅有经济权利上的平等是远远不够的，还必须有人格地位上的完全平等。三是在共同事业上建立起长远合作的机制。“驻点直销模式”坚决克服短期行为，不搞一锤子买卖，通过建立起厂商间战略伙伴型的长期合作关系，形成利益共同体来防范和化解风险。四是在制度上建立公开透明的议事机制。“驻点直销模式”坚持生产厂、联销商、网点商三方在合作中的一切事宜，都要公开透明，平等协商，坦诚相见，达成共识，立字为据。特别是其中关于价格、利润、结算等关乎各方切身利益的内容，更要有凭有据，让各方都能了如指掌，防止互相猜忌、互相拆台，防止联销商背着厂家侵害网点商的利益，从而实现了三方间的彼此信任，共同筑起了防范风险的长城。五是在组织上建立起相互督察的机制。驻点直销坚持这五大机制，就从根本上把原来传统销售模式中厂家和商家一个求一个、一个怕一个的不平等关系，转化为平等的、互利的、合作的关系；从机理上、机制上变一个被动一个主动为双方主动，变一个仰视一个俯视为双方平视，变一个求助一个施舍为双方互助。这个转变不是小事，它是革命性的、本质的，正因为有了这样的转变，才能有效地防范和化解风险。
第二，建设好“联销化肥专用库”，从源头上防范风险。
第三，重视合同协议，依靠法律手段防范风险。
驻点直销模式的管理方略
推行“驻点直销模式”，必须组建一支与这个模式的运作规律相适应的营销队伍。“驻点直销模式”实行的是一种“阵法销售”，它有其独特的销售方略和独特的组织方式。所以，它对营销队伍建设与管理的各个方面都有它自己的更高的要求，甚至有些是特定的、特殊的要求。
首先，它要求营销指挥员要全局在胸，有胆有识；要善于调度，精于管理；要会抓机遇，果断沉着；要勤于学习，能文能武；要原则性强，宽严有度；要处事公平，以身作则。只有这样，才能统领好内业外业两大系统任务繁重、情况复杂，较传统销售要庞大得多的营销队伍，才能通过这支营销队伍、特别是通过驻外销售人员去感化、带动、组织广大的合作伙伴，与厂家密切配合，共同开拓和巩固市场。
其次，要求有一套科学的营销管理办法。其机构设置，要减少环节，方便工作，精简后方，充实前线；其领导方法，要统一指挥，垂直领导，一竿到底，直面员工；其决策机制，要“集体研究，层层把关，充分民主，高度集中，一人拍板，副职襄助，一道口子，政令畅通”。
第三，要求建设一支数质兼优的营销队伍。第四，要求整个营销系统内外一盘棋。把驻点销售员这支队伍管理好、培训好，保持其长久、旺盛的战斗力，这是夺取“驻点直销”胜利的关键，是营销队伍建设的重头戏。百十名销售员长期驻外，各自为战，面广线长，机动性大，所以要演好这出重头戏并不容易。“驻点直销模式”经过六年的实践，摸索到一些规律性的做法。
对销售员驻在市场时的管理。有五靠：一靠《联销协议》实施对销售员的指挥、管理和约束。因为《联销协议》不仅仅为厂商合作提供了法律性依据，也对驻点销售员的权利和责任提出了明确的要求。二靠联销商和销售员的互相监督、互相制约。因为《联销协议》把销售员工作的好坏和联销商工作的好坏已联系在一起进行考察和奖罚。三靠领导指挥的规范化、书面化。“驻点直销”中的一切重要指令都要以书面文件形式，通过现代通讯工具，发布下达，这就使一切指令表述得很准确、很严肃，不会出现口说无凭、理解不一、产生歧义、互相扯皮的情况。四靠有序的组织系统和优化的劳动组合。“驻点直销”必须坚持以直销点为独立的作战单位，实行点长责任制，直接对营销公司总经理负责，接受总经理的直接指挥，防止多头、多层领导，使销售员无所适从，遗误战机。但也不能忽视区片片长、省域经理、业务部门的指导。还要根据市场与行情，把全国市场划分为几个战场、若干战区，由营销公司的副总兼任指挥，根据营销公司的统一部署，代表总经理加强对各直销点的巡查和指导。这样就形成了有主有次、纵横交叉、开合自如、调度有方的组织指挥系统，保证了战斗的胜利。五靠各种形式、各种途径的督促检查。如：通电话询查，看报表检查，领导跑市场巡查，几查结合，使管理能够基本到位。
驻点直销与外设“销售分公司”之比较
首先，从过程控制上看。如果在外地设立销售分公司，但又不对分公司采取全买断全承包的办法，那充其量也只是将“驻点直销”的“业务部”改名为“分公司”而已，这种改名除了惑乱军心，自找麻烦，没有多少好处。反之，如果对分公司采用全买断全承包的办法，像我们这样的国有企业，在目前的各种内外条件下，其弊端与危害将是致命的！因为这种方式等于同一个企业的同一产品归几个“销售公司”销售，形成“诸侯割据”局面，难以管理；各分公司之间的竞相降价，互相窜货，“同室操戈”，将是不可避免的。而且各分公司都要花很大的精力、财力、人力去处理与当地工商、质检、税务等管理部门的关系，难以集中精力、专心致志地去打市场。因此成立这样的分公司除多了一些管理部门，多了一些漏洞，多花许多业务费以外，无任何好处！
再次，从产品配销的综合效应上看。如果外设销售分公司，只单一销售本企业的产品，这是很难打开市场，很难上销量的；而“驻点直销”解决这一矛盾是轻而易举的，只要“就汤下面”即可。因为我们选择联销商的条件就是要有网络、有实力，有多年经营其它各类化肥的经验，但现在既然已与我这个企业合作，就不得再经营与我同类的产品。这样，我这个企业的产品与联销商原本经营的其它类产品，就可形成相互配销促销的综合效应，有效地提高产品在销售中竞争的力度，这对双方都是锦上添花。而外设分公司要解决这一问题就难了：要想经销多品种化肥，就必须有流动资金。流动资金从何而来？会不会“鸡未抓到，反丢一把米”？会不会把销售本企业产品的货款拿去经销别的化肥？如经销别的化肥，其价、其费、其效如何核算？要派多少人去审计去核查？问题非常复杂，目前条件下很难解决。
总之，六国公司六年的实践已充分证明，“驻点直销模式”是当今化肥营销制胜的“实战宝典”。它成功的全部秘诀，就在于坚定不移地高举厂商联合的大旗，诚实守信地贯彻互惠互利的宗旨，始终如一地走“双赢”、“多赢”的发展道路。但条件在变化，实践在发展，“驻点直销模式”也会随着条件的变化而变化，随着实践的发展而发展；变化是一个过程，不会一下子就全变了，大的框架、总的模型肯定有一个相对稳定的时期。所以，“驻点直销模式”也将与时俱进，在相对的稳定中完善，在相对的稳定中发展。“商海击浪显胆气，市场开拓要智谋。”我们相信，“驻点直销模式”在今后的营销实践中，必将为中国化肥企业更好地应对国内外市场的新压力，为规范我国的化肥流通领域，净化化肥市场，开创当今化肥市场的一代新风，作出自己的新贡献。
驻点直销模式的新思维
1996年是中国化肥市场进入连续5年低谷的第一年，到1999年已跌入谷底熏在这种情况下，国内绝大多数化肥厂家困难重重，举步维艰。当时的六国公司虽然已成功地闯过了前三年低谷，但要想继续战胜摆在面前的种种更为严重的困难、胜利地闯过1999年，没有更新的办法、更好的策略是不行的，特别是在营销上必须创新。在这种情况下六国式的“驻点直销模式”（又称“ZZ”模式）应运而生。
“驻点直销”，顾名思义，一是驻点，二是直销，相辅相成，没有驻点就没有直销。“驻点”，即在整个销肥季节、整个销肥过程中都要派员驻在直销点上，要担当一个销售区域的管理工作，要积极主动地与商家联手促销，助战督战；“直销”指厂方在合作中应起主导作用，应有主观能动性，应积极地把厂家的营销理念、营销方法、企业文化等精神、思想直接地传递、传授到商家。总之，“驻点直销”中的“驻”、“点”、“直”三个字讲的是销售的方法和策略，“销”字讲的是任务和目的，通过实施“驻、点、直”的策略，达到完成销售任务的目的，这就是六国式“驻点直销模式”之名的基本内涵。
六国式“驻点直销模式”的基本做法，就是厂家派出自己的销售员到市场上，一般是到县城，选择一个经销单位，作为厂家的“联销商”，这个“联销商”就是厂家开拓这块市场的依托和依靠，故又称“依托对象”；厂家选定“联销商”后，在其所在地选租一个仓库，称为“联销化肥专用库”，然后厂家借商家名义发货收货，实为自发自收，把自己的产品发到“专用库”储存，专供联销商持现款到库提货，根据行情，共定销价，共打市场；最重要的是厂商联手，同到乡镇，精心选布专销厂家某产品的销售网点。这样，由生产厂、联销商、网点商三家组成的销售渠道和销售网络就形成了；三家联力联心，联手促销，共建市场；未销产品的产权属厂家，已销产品的货款属厂家，厂家按实际售出且货款已回笼到厂方账户的“联销化肥”的数量，给商家计付“联销利润”；到销肥季节结束时，进行总结算；如有压库未销产品，其产权仍属厂家，厂家在确保不损害商家利益的前提下，有权自行作出调走、降价、结转来年销售等任何形式的处置，商家只能配合而无权干涉。这样，商家在联销合作中就能获得稳定的收益，而厂家在合作中则既能有效地规避经营风险，又可迅速而牢固地占领市场，厂商各方，各得其利，互利双赢。概括地说，“驻点直销模式”就是：厂家出产品、出销售人员、出营销方法，打商家旗号，用商家设施，厂商合作，驻点联销；选点布点、共打市场；产权货款、厂方所有；保利商家、守约结算。它形式上是“联力联销”，实质上是“借力自销”。
驻点直销模式的主要特点
六国式“驻点直销”是一项复杂的经济活动，是一个长周期的合作过程，是系统工程，所以必须有一套完整完善的“游戏规则”，而且规则要程序化、模式化、文件化，从而实现营销全过程的标准化控制，这是夺取“驻点直销”全胜的基本条件。
实行全过程标准化控制，最重要的是：与每个直销点都要认真签订《联销协议》。实行全过程标准化控制，还必须使在合作过程中陆续产生的各种协议能够连环配套。在《联销协议》执行过程中肯定会发生许多新情况、新问题，双方也会出现许多新争议、新分歧，这就需要重新研究，重新统一思想，需要对原协议进行必要的修改、补充或变更，从而将产生许多新的承诺、新的共识，因此就必然要相应签署一些新的“补充协议”。
开始搞“驻点直销”，往往会觉得厂家付出的太多，而商家获利过高。实践告诉我们，付出的多不多是相对的，必须全面核算，综合考察。为了尽快打开市场、巩固市场，在有的地方给商家的费用即使多一点，也是划算的。因为在目前中国化肥市场的特殊条件下，如果不搞“驻点直销”，厂商双方的市场网络资源就不能有效地整合，老市场就难以真正巩固，新市场就无法迅速打开，千变万化的市场信息就不可能及时而又准确地反馈，这一切是花再多的钱也难以奏效的。如果不搞“驻点直销”，产销平衡就很难保证，货款回笼就不可能百分之百，甚至要花大量的人力财力去旷日持久地催收陈欠债款，得不偿失，而且还不可避免地要产生呆账、坏账……
商场险恶，风急浪高，市场经济，特别是尚不规范的市场经济，时时有风险，事事有风险，无处不风险。风险的形成和防范都是一个过程，要学会识别风险、防范风险、化解风险，关键在防范。实行“驻点直销模式”就能建立起一套贯穿于整个营销过程的立体的风险防范系统。
第一，实行五大新机制，从根本上防范风险。“驻点直销”全过程坚决实行五种机制：一是在经济利益上坚持互惠互利的机制。二是在人格地位上坚持平起平坐的机制。厂商三方仅有经济权利上的平等是远远不够的，还必须有人格地位上的完全平等。三是在共同事业上建立起长远合作的机制。“驻点直销模式”坚决克服短期行为，不搞一锤子买卖，通过建立起厂商间战略伙伴型的长期合作关系，形成利益共同体来防范和化解风险。四是在制度上建立公开透明的议事机制。“驻点直销模式”坚持生产厂、联销商、网点商三方在合作中的一切事宜，都要公开透明，平等协商，坦诚相见，达成共识，立字为据。特别是其中关于价格、利润、结算等关乎各方切身利益的内容，更要有凭有据，让各方都能了如指掌，防止互相猜忌、互相拆台，防止联销商背着厂家侵害网点商的利益，从而实现了三方间的彼此信任，共同筑起了防范风险的长城。五是在组织上建立起相互督察的机制。驻点直销坚持这五大机制，就从根本上把原来传统销售模式中厂家和商家一个求一个、一个怕一个的不平等关系，转化为平等的、互利的、合作的关系；从机理上、机制上变一个被动一个主动为双方主动，变一个仰视一个俯视为双方平视，变一个求助一个施舍为双方互助。这个转变不是小事，它是革命性的、本质的，正因为有了这样的转变，才能有效地防范和化解风险。
第二，建设好“联销化肥专用库”，从源头上防范风险。
第三，重视合同协议，依靠法律手段防范风险。
驻点直销模式的管理方略
推行“驻点直销模式”，必须组建一支与这个模式的运作规律相适应的营销队伍。“驻点直销模式”实行的是一种“阵法销售”，它有其独特的销售方略和独特的组织方式。所以，它对营销队伍建设与管理的各个方面都有它自己的更高的要求，甚至有些是特定的、特殊的要求。
首先，它要求营销指挥员要全局在胸，有胆有识；要善于调度，精于管理；要会抓机遇，果断沉着；要勤于学习，能文能武；要原则性强，宽严有度；要处事公平，以身作则。只有这样，才能统领好内业外业两大系统任务繁重、情况复杂，较传统销售要庞大得多的营销队伍，才能通过这支营销队伍、特别是通过驻外销售人员去感化、带动、组织广大的合作伙伴，与厂家密切配合，共同开拓和巩固市场。
其次，要求有一套科学的营销管理办法。其机构设置，要减少环节，方便工作，精简后方，充实前线；其领导方法，要统一指挥，垂直领导，一竿到底，直面员工；其决策机制，要“集体研究，层层把关，充分民主，高度集中，一人拍板，副职襄助，一道口子，政令畅通”。
第三，要求建设一支数质兼优的营销队伍。第四，要求整个营销系统内外一盘棋。把驻点销售员这支队伍管理好、培训好，保持其长久、旺盛的战斗力，这是夺取“驻点直销”胜利的关键，是营销队伍建设的重头戏。百十名销售员长期驻外，各自为战，面广线长，机动性大，所以要演好这出重头戏并不容易。“驻点直销模式”经过六年的实践，摸索到一些规律性的做法。
对销售员驻在市场时的管理。有五靠：一靠《联销协议》实施对销售员的指挥、管理和约束。因为《联销协议》不仅仅为厂商合作提供了法律性依据，也对驻点销售员的权利和责任提出了明确的要求。二靠联销商和销售员的互相监督、互相制约。因为《联销协议》把销售员工作的好坏和联销商工作的好坏已联系在一起进行考察和奖罚。三靠领导指挥的规范化、书面化。“驻点直销”中的一切重要指令都要以书面文件形式，通过现代通讯工具，发布下达，这就使一切指令表述得很准确、很严肃，不会出现口说无凭、理解不一、产生歧义、互相扯皮的情况。四靠有序的组织系统和优化的劳动组合。“驻点直销”必须坚持以直销点为独立的作战单位，实行点长责任制，直接对营销公司总经理负责，接受总经理的直接指挥，防止多头、多层领导，使销售员无所适从，遗误战机。但也不能忽视区片片长、省域经理、业务部门的指导。还要根据市场与行情，把全国市场划分为几个战场、若干战区，由营销公司的副总兼任指挥，根据营销公司的统一部署，代表总经理加强对各直销点的巡查和指导。这样就形成了有主有次、纵横交叉、开合自如、调度有方的组织指挥系统，保证了战斗的胜利。五靠各种形式、各种途径的督促检查。如：通电话询查，看报表检查，领导跑市场巡查，几查结合，使管理能够基本到位。
驻点直销与外设“销售分公司”之比较
首先，从过程控制上看。如果在外地设立销售分公司，但又不对分公司采取全买断全承包的办法，那充其量也只是将“驻点直销”的“业务部”改名为“分公司”而已，这种改名除了惑乱军心，自找麻烦，没有多少好处。反之，如果对分公司采用全买断全承包的办法，像我们这样的国有企业，在目前的各种内外条件下，其弊端与危害将是致命的！因为这种方式等于同一个企业的同一产品归几个“销售公司”销售，形成“诸侯割据”局面，难以管理；各分公司之间的竞相降价，互相窜货，“同室操戈”，将是不可避免的。而且各分公司都要花很大的精力、财力、人力去处理与当地工商、质检、税务等管理部门的关系，难以集中精力、专心致志地去打市场。因此成立这样的分公司除多了一些管理部门，多了一些漏洞，多花许多业务费以外，无任何好处！
再次，从产品配销的综合效应上看。如果外设销售分公司，只单一销售本企业的产品，这是很难打开市场，很难上销量的；而“驻点直销”解决这一矛盾是轻而易举的，只要“就汤下面”即可。因为我们选择联销商的条件就是要有网络、有实力，有多年经营其它各类化肥的经验，但现在既然已与我这个企业合作，就不得再经营与我同类的产品。这样，我这个企业的产品与联销商原本经营的其它类产品，就可形成相互配销促销的综合效应，有效地提高产品在销售中竞争的力度，这对双方都是锦上添花。而外设分公司要解决这一问题就难了：要想经销多品种化肥，就必须有流动资金。流动资金从何而来？会不会“鸡未抓到，反丢一把米”？会不会把销售本企业产品的货款拿去经销别的化肥？如经销别的化肥，其价、其费、其效如何核算？要派多少人去审计去核查？问题非常复杂，目前条件下很难解决。
总之，六国公司六年的实践已充分证明，“驻点直销模式”是当今化肥营销制胜的“实战宝典”。它成功的全部秘诀，就在于坚定不移地高举厂商联合的大旗，诚实守信地贯彻互惠互利的宗旨，始终如一地走“双赢”、“多赢”的发展道路。但条件在变化，实践在发展，“驻点直销模式”也会随着条件的变化而变化，随着实践的发展而发展；变化是一个过程，不会一下子就全变了，大的框架、总的模型肯定有一个相对稳定的时期。所以，“驻点直销模式”也将与时俱进，在相对的稳定中完善，在相对的稳定中发展。“商海击浪显胆气，市场开拓要智谋。”我们相信，“驻点直销模式”在今后的营销实践中，必将为中国化肥企业更好地应对国内外市场的新压力，为规范我国的化肥流通领域，净化化肥市场，开创当今化肥市场的一代新风，作出自己的新贡献。
